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后金融危机时代的全球领导力

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  股东价值并非一切

  金融危机中,对于企业领导者们来说,一个最为直接、也最有挑战的问题是:如何在日益下降的金融市场表现面前,对股东、对投资者做出理想的回报。

  股东利益是最重要之一,但并非一切。即使是在危机环境之下,员工利益、长期价值、社会责任,已然是企业领导者需要关注的内容

  问:此次的金融危机给金融界和企业界都带来了巨大的挑战,那么,对于企业主要管理者来说,股东价值是否是惟一,还是最重要的之一?如何平衡其他利益?

  麦·道克:我是沃尔玛第四任CEO,CEO是最终负责公司的管理,虽然我们遇到了特别的时期,但是董事会、顾问团、管理团队都很支持。作为CEO,要确保公司价值观能够得以保持,同时能够保持我们公司的股东价值。当然,我们对股东有责任,我们跟我们分析人员不断的谈话,同时要和股东一起创建股东价值,如何更好的管理公司,同时给客户提供服务也是至关重要的。

  成长、杠杆和利润是我们的三个重点。杠杆就是一种学习,并且把这种学习拓展到全球,最开始在加拿大和墨西哥开展业务,杠杆也就是学习,找多适合当地的最好想法,利用这些想法做好我们的最好,我们在全球有很多分支,这些分支给我们提供很多好的想法,我们把这些好的想法推广到世界。

  杠杆还可以是一种技术,是一个团队,利用这个信息系统我们有很好的想法,并把这些很好的想法在各种市场进行应用,这意味着人员的协同。

  Maurice Greenberg:追求股东价值当然是CEO主要的工作,但是我们的工作不仅如此,对于董事会来说,也发挥着重要的作用,应该让董事会了解最新的情况,了解公司的战略,让他们了解各种各样的问题,这是一个不断与时俱进的过程,必须是董事会成员一起讨论、面对,并不是开个会就回家了,董事会成员是有纪律的。

  但是很多公司并不是这样的,在我们今天生活的世界上,比如美国现在所经历的一切,很重要一点就因为董事会要承担越来越多的责任,不光是CEO运作这个公司,所以分清CEO和董事会的作用非常重要。

  在我们做日常活动的时候,在我们发生冲突时候,CEO应该维持住原来的纪律。如果最后股东价值没有增加的话,那么CEO就有麻烦了。

  薪酬的“双刃剑”作用

  此次金融危机中,一个有意思的现象是,许多企业的领导人,自愿提出减薪或降薪;但同时,政府和公众,对于一些企业高管的薪酬和分红过高而提出不满或质疑。这由此引发一个问题:企业如果设定薪酬,既能起到激励作用,又有利于企业长期利益?

  问:股东价值很重要一个表现就是股价,股价高了,股东价值自然增加了,CEO报酬里很多是用股票作为基础的,股价高了,CEO或者高管的收入也多了,所以股价上涨,其实更有利于把CEO的利益和股东利益挂起来,这个好像是顺理成章的事情,但是最近公众金融业报酬过高了,管制部门甚至也认为过高了,最近华尔街金融业几十家企业高级管理人员被限制薪酬,我们究竟该怎么理解这件事?

  Maurice Greenberg:我认为政府不应该规管高管的薪酬,我觉得这是个灾难,将会带来各种各样的问题。

  比如在AIG,如果限制薪酬,人员就留不住了,AIG最大股东是美国政府,如果这样的话,AIG怎么还美国政府的钱呢,政府是不能够经营公司的,一个政府连自己预算都管不好怎么去管公司啊,除非他们做出改变,很多公司已经向政府借了钱,如果再对这些公司的高管的薪酬进行限制的话,管理人员就会去其他公司。

  AIG薪酬很高,我们是根据表现定的薪酬,退休以后会有很多的退休金,总的来讲,这样的薪酬安排有助于管理、有助于留住人才、有助于公司长久发展,如果说公司的收入很好的话,就会发奖金了。

  当然,股东不喜欢给管理人员发奖金,股东有权选出董事会的成员,如果他们对董事会成员的表现不满的话,他们就会更换董事会成员。总的来讲,在我看来由政府说应该做什么、不应该做什么是不恰当的,政府不要干预我们的业务。

  问:那么,在内地市场和香港市场,如何设定经理人的薪酬?在金融危机之下,对薪酬进行怎样的调整,才是合理的呢?

  冯国经(Victor Fung):我觉得这是个普遍的问题,香港的情况有点不一样,我认为最大的不同也是最基本的不同,就是很多公司特别是公共公司是由所有人管理的,很多公司的高管是公司的出资人,是公司的拥有人,这样就可以将股东的利益和管理层的利益结合起来,作为一个公司的所有者,我当然希望我的高管能够有很好的收入,否则我们就留不住他们。

  如果限制高管的薪酬,将会导致灾难,因为一旦有跳槽机会的话,他们就离开公司了,在我看来,以现金支付的方式,可能是一个比较好的防护。在我们公司,希望尽可能扩大所有权,不仅仅是在公司,而且是在一个部门,能够通过给股权留住人才,我觉得这个问题是可以调和的,问题在于如何调和股东的利益和管理层的利益。

  问:要请到好的人,必须用比较好的价钱,包括管理者,还包括一些重要的管理人员,但在商业世界中,企业领导人要处理的关系不仅仅是经理人和股东,其实还关系到很多利益相关者,平衡股东利益和利益相关者之间有哪些好的经验和做法?

  冯国经:不仅仅要平衡管理层和股东的利益,还有其他各方的利益,包括雇员的利益、社会的利益和供应商的利益,最重要的是要各种利益能够调和起来,在我们公司,我们最重视的就是我们长期的信誉,和沃尔玛以及AIG一样,我们也是一家老店,我们很重视自己的信誉,我们关心我们的供应商,我们也关心和我们打交道的社会的各个行业,我们希望能够建立起长期的信誉,而不是只是关注今天的利益,我们希望建立起来全球的供应商网络,我们认为很重要的一点就是我们不仅仅是现在能够照顾到各方利益,而是在未来也能照顾到各方的利益,有些时候我们也要向各方解释我们的经营之道,并且要共享我们的最佳做法和技能,从而能够给我们的利益相关方带来利益。所以,我们的目标是长远的,是一个长期的价值观。

  问:沃尔玛有两个委员会,一个提名薪酬与公司治理委员会,这个委员会全部是由独立董事担任,另外还设了一个股权激励委员会,这个委员会由三位高管担任委员,有点像领导管一把手、一把手管下面的人,有点这个味道,沃尔玛这样做是出于什么想法?为什么和多数美国公司在委员会设置上有这样的差异?

  麦·道克:在董事会下面有三个主要的委员会,战略规划委员会、治理委员会,有外部的董事,外部董事提供整体治理还有高管的薪酬以及公司的薪酬架构,不仅仅是我自己了,还有其他的高管,他们的薪酬能够确保,薪酬能够和股东的利益相一致,刚才冯国经先生谈到董事会的职责,谈到薪酬,特别是管理层的薪酬,授予股权方面要有透明度,不仅仅委员会要制定策略,而且要对股权的分配能够提供监管。

  危机面前:做好沟通 坚定信心

  领袖企业家的真正风采,在危机中体现得特别明显,那么,这些顶尖的世界级企业家和金融家,处理金融危机带来的各种复杂变化中,哪些做法和措施是值得广泛借鉴的呢?

  James J. Schiro:面对危机的时候,有两个事情是特别重要的:一是做好交流,另一个是要树立信心。看一下金融危机,你会发现金融危机给我们带来了最大的挑战,是不确定性,作为一个领导人,你必须擅长于交流,你要能够鼓舞人心,要让他们能够了解到在这样的情况下,会影响什么;作为一个领导人,你必须确立正确的方向,面对不确定性,人们需要很长的适应性,可以适应变化,不管是考虑现在的危机,还是以前的危机,你必须发挥领导力,鼓励别人参与,很多时候你要面对面地告诉你的团队、员工、客户等,你告诉他们你有应对金融危机的计划。


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